工程后期變更增多、工期延誤、建筑品質(zhì)降低等各種弊端；五方乃至七方責(zé)任主體對工程共同負(fù)責(zé)卻難以追責(zé)，造成了業(yè)主疲于協(xié)調(diào)，這些大量“碎片化”項目管理案例證明了目前實行的“碎片化”咨詢模式已經(jīng)發(fā)展到瓶頸，那么全過程咨詢又應(yīng)該如何正確的開展？如何實現(xiàn)高質(zhì)量的服務(wù)，從而減小財政壓力？如何預(yù)測工程風(fēng)險及可能發(fā)生索賠的誘因，減少索賠事件的發(fā)生？

歷史回顧：工程項目管理咨詢的進(jìn)化史

1、業(yè)主自管模式

在上世紀(jì)90年代中期之前，受首個世行援助項目“魯布革沖擊”的影響，國內(nèi)開始在工程項目中逐漸推行與國際接軌的四項重要制度，即項目法人負(fù)責(zé)制、招投投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制。由此，國內(nèi)逐步確立了建設(shè)業(yè)主的項目法人地位，項目法人對項目投資、立項、設(shè)計、招標(biāo)、造價、施工管理、竣工驗收等全過程負(fù)責(zé)。

在1996年強制推行工程監(jiān)理制度之前，一個工程項目除了將投資咨詢、勘察設(shè)計委托給咨詢和勘察設(shè)計單位承擔(dān)外，項目的招標(biāo)、造價及項目管理一般都是業(yè)主的內(nèi)部職能——這可以權(quán)且稱為“業(yè)主自管”模式。

2、“碎片化”模式

1988年我國開始試點監(jiān)理制，1996年正式頒布《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》，實行強制性監(jiān)理制度。初期，監(jiān)理職責(zé)曾體現(xiàn)出全過程項目管理的特點，即所謂“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”，初衷是希望在一定程度上代行“業(yè)主自管”職能。但在實施中，一方面由于沒有堅持國際通行的以設(shè)計為主導(dǎo)，使得監(jiān)理企業(yè)技術(shù)含量及權(quán)威性不足；另一方面由于后來推行造價咨詢、招標(biāo)代理制度，使監(jiān)理的投資控制和項目管理職能被削弱，逐步導(dǎo)致監(jiān)理形同虛設(shè)，演變成甲方的“質(zhì)量員”、“安全員”，設(shè)計院也只是“畫圖的”，造成了工程咨詢服務(wù)的制度性分割——這被專業(yè)人士稱之為工程咨詢服務(wù)“碎片化”模式。

大量“碎片化”案例研究證明，在此模式下，描述標(biāo)的物的“項目定義文件”由設(shè)計、招標(biāo)代理、造價咨詢等機構(gòu)分別完成，建設(shè)意圖由各家“分體式”表述，使得工程項目從源頭上就存在大量的“錯、漏、碰、缺”，后期必然造成后期變更增多、工期延誤、建筑品質(zhì)降低等各種弊端。同時，五方乃至七方責(zé)任主體對工程共同負(fù)責(zé)卻難以追責(zé)，造成業(yè)主疲于協(xié)調(diào)，各干系方內(nèi)耗加大，項目利益受損。這種“碎片化”模式已進(jìn)入到發(fā)展的瓶頸期，受到了廣大業(yè)主的詬病。

圖：工程項目管理咨詢的演變

3、全過程咨詢模式

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